1. Введение
Что будет завтра, или для кого и зачем написана эта книга?

"Стабильность" - явление, о котором большинство руководителей сегодня может только мечтать. Все мы зависим от такого количества внешних факторов, что становится не по себе.
      Можете ли вы с уверенностью сказать, что в течение ближайшего года не окажетесь в сложнейшей кризисной ситуации?
      Увеличение налоговых ставок сделает ваш бизнес убыточным; появится сильный конкурент, с которым вам не справиться; проиграет выборы поддерживающий вас губернатор; упадет спрос на вашу продукцию из-за задержек зарплаты… А сколько более "мелких" сложностей: на вас могут завести уголовное дело, ваш бухгалтер окажется мошенником, уволится заместитель, который "вез" на себе половину всей работы. Не говоря уже о совсем непредвиденных обстоятельствах, когда алкаш-сторож сожжет вашу оптовую базу или из-за прорыва канализационных труб пострадает ваш торговый центр…
      Но все это - мелочи по сравнению с тем, что могут сделать с вашей организацией знаменитые "новые технологии", начиная от серии грязнейших заказных статей во всех СМИ и заканчивая сложными методиками управления слухами и лоббирования. Ведь недаром у пресловутых "черных пиарщиков" существует поговорка: "У вас все хорошо только потому, что на вас еще не было заказчика"…
      Не секрет, что специалисты в области "паблик рилейшнз" предпочитают работать с благополучными компаниями - у тех есть и деньги, и возможности. Действительно, намного проще освещать деятельность фирмы, имеющей неограниченный рекламный и спонсорский бюджет, чем вытаскивать из грязи того, кого туда активно "закапывают". Но что тогда делать предпринимателю на грани разорения, чиновнику с подорванной репутацией, политику, проигравшему выборы?
      Книга, которую вы держите в руках, написана для четко определенного круга лиц - руководителей организаций всех форм собственности, предпринимателей, политиков и общественных деятелей. Адресована она и специалистам, работающим в области связей с общественностью и смежных сферах. Это не сложная общетеоретическая работа и даже не учебное пособие, а чисто практическое руководство, которое ставит своей целью помочь вам разобраться в описываемых технологиях и использовать их.
      Вы сможете выяснить, как с помощью средств PR и эффективной системы консалтинга избежать многих проблем, предотвратить различные виды кризисов, а также достойно вывести организацию из любого кризиса вне зависимости от его причин и форм проявления.

"Пока гром не грянет, мужик не перекрестится"

К сожалению, наличие в организации службы PR- скорее исключение, чем правило, особенно в регионах. Такое подразделение создается или в качестве дани моде, или от чрезмерно благоприятного положения фирмы, да и то не всегда.
      Позиция большинства руководителей ясна: если фирма преуспевает, зачем ей новое подразделение - вроде бы и без него прекрасно справляются? Если же организация только начинает развиваться, у нее тем более нет лишних средств на содержание дополнительных штатных единиц.
      Национальная русская беззаботность уже вошла в поговорку. Всегда есть надежда, что проблемы обойдут стороной, а если нет - то явится какой-нибудь "добрый фей", которому можно заплатить, и он разом решит их все.
      Как правило, к консультантам обращаются только в самом крайнем случае, когда уже "припекло", причем до этого используют массу других средств, еще более осложняя свое положение. Конечно, если руководителю повезет и ему попадется действительно толковый специалист, тот сможет помочь. Но нередко заказчик воспринимает привлечение "пиарщика" в качестве "скорой помощи" - немного полегчало, и хорошо; теперь можно продолжать работать как и раньше.
      На самом деле постоянно действующая служба PR нужна практически всем, чем бы вы ни занимались. Вопрос в другом - какой она должна быть, из кого состоять и чем заниматься? Скорее всего, по прочтении книги вы сами ответите на этот вопрос.

"Я вам плачу - вы меня отмываете от того, чем меня облили…"

Подобное определение антикризисного PR нередко приходится слышать от заказчиков, но оно не полностью отражает смысл данного понятия. В целом антикризисный PR и консалтинг - это комплекс высокоэффективных технологий, ориентированных на прогнозирование, выявление и предотвращение кризиса, управление им и выход из него, а также регулирование его последствий. Сюда же относятся методики поддержания и оперативной коррекции имиджа, адаптации к новым условиям, нейтрализации негативных технологий (попросту - "черного пиара").
      Казалось бы, почему все эти проблемы должны решаться с помощью каких-то "пиарщиков", а не экономистов, юристов или управленцев? Никто не станет отрицать, что перечисленные специалисты необходимы для работы организации, но в современных условиях все основные рычаги именно в руках профессионалов в области PR. Внутренние проблемы фирмы реальны только для вас самого и ваших сотрудников, но никак не для широкой общественности, - для нее реален только имидж, формирующий определенные эмоциональные оттенки и поведенческие установки. А ведь настоящий кризис определяется отнюдь не мелкими внутренними сложностями, с которыми вы можете справиться без посторонней помощи, а действиями конечного объекта всех ваших воздействий - потребителя товаров и услуг, избирателя.
      Если увеличились ваши издержки, завтра к вам придет не намного меньше покупателей, чем вчера. Более того - если вашей рекламой занимается грамотный специалист, их может стать и больше. Зато число тех же покупателей уменьшится, если распространится слух, что вы продаете колбасу из мяса коров, зараженных ящуром. Если вы политик - нехватка средств на предвыборную кампанию не оттолкнет от вас имеющийся электорат; зато его может оттолкнуть "просочившаяся" информация о вашем длительном запое.
      Большинство проблем само по себе не способно привести к настоящему кризису, пока они не оказали воздействия на имидж вашей организации и их еще можно "убить в зародыше". Имидж в наше время есть у каждой структуры вне зависимости от наличия или отсутствия формирующих его специалистов - только те организации, в которых есть служба PR, могут управлять им и защищать от внешних воздействий, а для всех остальных это весьма затруднительно.
      Любые характеристики, побуждающие обывателя воспринимать вас положительно или отрицательно, - часть вашего нематериального имиджа (самое интересное то, что эти характеристики могут и не соответствовать действительности). Именно имидж побуждает потребителя думать, что вы "честный отечественный производитель", "новый русский" или "криминальный авторитет", ваша фирма - "самая стабильная в регионе" или "очередная финансовая пирамида", а продукция - "качественная и недорогая" или "некондиционный товар по бешеным ценам". Точно так же небольшой имиджевый оттенок, сформулированный как "что-то тут не так", способен навлечь на вас полчища проверяющих и чиновников-вымогателей. Тот же самый оттенок, даже без привлечения каких-либо фактов, может в корне подорвать доверие к вашей организации и к вам лично, сделать вас "персоной нон грата".
      Таким образом, руководитель может реально контролировать ситуацию и быть хозяином своего будущего только в том случае, если сам имеет рычаги управления имиджем, а не позволяет ему формироваться под воздействием случайных факторов. Этими рычагами и являются PR-менеджеры, непосредственно управляющие репутацией фирмы, а также PR-консультанты, анализирующие ситуацию и разрабатывающие рекомендации для самого руководителя.

Причины, симптомы, стадии

Любой врач согласится, что результаты лечения будут тем лучше, чем раньше пациент обратится за помощью. Известна и еще одна медицинская аксиома - если прибегать не только к лечению, но и к профилактике заболеваний, снижается вероятность внезапной болезни и даже смерти.
      Иногда наиболее точными оказываются самые избитые сравнения - так получается и в нашем случае, если провести параллели между эффективной антикризисной политикой и медициной. Среди некоторых управленцев бытует представление, что кризис - это только крайне сложная ситуация, когда организация находится на грани распада. Но опыт показывает, что такие ситуации обычно - лишь производные, последствия каких-либо предыдущих событий либо действий самих руководителей. Поэтому более обоснованно будет воспринимать кризис по аналогии с заболеванием и включать в это понятие все, что мешает нормальному функционированию организации и представляет для нее потенциальную опасность.
      Известны случаи, когда излечивались люди, признанные смертельно больными. В то же время порой осложнения, вызванные заурядной простудой, способны сделать человека инвалидом или привести к летальному исходу. Причин здесь множество - индивидуальное строение организма, реакция на раздражители, подбор лечения, квалификация врача и т. п. Но пациент, не пожалевший денег на современные эффективные лекарства и процедуры, имеет гораздо больше шансов выздороветь, чем тот, кто лечится лишь с помощью кровопусканий и клизмы, как это было принято в раннем средневековье.
      Как для любого человека нет ничего ценнее жизни и здоровья, так и для организации наиболее важны ее существование и возможность полноценной работы. Поэтому-то и необходимо вовремя выявить проблему и принять все меры для ее решения.
      Причины кризиса могут быть, как ни странно, любыми. Порой малозначительное неверное решение оборачивается огромными последствиями - с этим согласится каждый, кто имеет опыт управленческой работы. По расположению своего источника кризисы можно подразделить на внешние, внутренние и смешанные (причем последний вариант наиболее распространен); по направленности воздействий - на непосредственные и косвенные. Допустим, все ваши сложности начались после введения в действие единого социального налога - это чисто внешняя причина, никоим образом не зависящая от вас лично. В то же время только параноик сочтет, что новый налог ввели исключительно для того, чтобы помешать работать ему лично, поэтому данная причина оказывает на вас косвенное воздействие, хотя вам от этого и не легче.
      Если же сложность, допустим, в том, что племянник действующего мэра вдруг решил тоже открыть несколько платных автостоянок и вас просто "выдавливают" из этой сферы, - воздействия этой причины направлены непосредственно на вас. Что касается внутренних причин, то их может быть еще больше - от увольнения главбуха, который отвечал за уход от налогов, до личной обиды со стороны уборщицы, которая начнет с вами судиться.
      Симптомы кризиса любой реальный руководитель способен выявить сам, если он появляется на рабочем месте хотя бы раз в неделю. Это может быть и внеплановая проверка из налоговой инспекции, и неожиданная компрометирующая статья в газете, и даже уменьшение числа посетителей в приемной. Единственное, что можно оценить далеко не всегда, - это потенциальную опасность возникшей проблемы и степень ее разрешимости; и чем более авторитарен характер руководителя, тем больше вероятности, что реакция может стать неадекватной. Обычно имеет место одна из двух крайностей - либо слишком легковесный подход ("Да что вам может сделать эта проверка?" или "Стоит ли обращать внимание на тявканье какого-то журналиста?"), либо преувеличение значимости происходящего ("Статью определенно кто-то заказал", "Проверяют неспроста - хотят задавить"). Реакции подобного рода не говорят о некомпетентности - просто первое лицо несет на себе слишком много ответственности, чтобы еще и взваливать на себя бремя объективного анализа положения. Как правило, любой руководитель - лицо достаточно значимое (в первую очередь - в собственных глазах) и подсознательно склонен воспринимать себя в качестве центра всего происходящего. В итоге - завышение собственных возможностей и преувеличение роли своей организации.
      Любой кризис - это не мгновенное событие, а процесс, происходящий в несколько стадий.
      Первая стадия - зарождение проблемы. Обычно на этом этапе ее выявить нелегко, а спрогнозировать возможное развитие - тем более. Допустим, вы несколько раз забыли поздравить с праздниками действующего губернатора. К чему это приведет - неизвестно; может быть, вообще ни к чему - тот вам позвонит и поздравит вас; а возможно, - направит к вам ту самую внеплановую проверку или решит "приструнить" вас через прессу. Другой вариант - несколько лет назад в ресторане вы стали участником пьяной драки. Вы давно забыли об этом, но ваш противник запомнил вас и оказался на редкость злопамятен, - хотя проявилось это только сейчас, после его избрания депутатом Госдумы. А один из посетителей вашего магазина, которого обругала нервная продавщица, оказался обозревателем центральной газеты, которая затем "почему-то" ополчилась на вас лично… Примеров можно привести множество. А уж о причинах зарождения внешних проблем, воздействующих на вас лишь косвенно, вы вообще вряд ли узнаете, - кто и в каком состоянии разрабатывал законопроект по поводу ЕСД, из-за чего он был принят и т. д.
      Обычно на стадии зарождения кризиса важнейшую роль играет именно человеческий фактор - то, что кто-то когда-то сделал или сказал (вариант: не сделал или не сказал). Интересно то, что на последующих этапах этого можете не осознавать ни вы, ни внезапно ополчившиеся на вас люди - мелкие причины обычно забываются, хотя подсознательно и побуждают человека к действиям, формированию оценок и суждений. Конечно, идеально было бы подавить зарождающийся кризис именно на этой стадии, но вряд ли вам это удастся. Обычно максимум того, что вы можете сделать - выявить ту самую мелкую причину, которая привела к последующим событиям. Но и это вряд ли поможет - каждый человек склонен идеализировать свои побудительные мотивы и оправдывать их в собственных глазах. Семеро депутатов, которые не дали хода идее о предоставлении вам местных налоговых льгот, не признаются даже самим себе, что дело только в дне рождения, после которого они еще не вполне пришли в себя. Да и вы сами вряд ли вспомните, что первопричина всех проблем - то, что однажды начальник отдела маркетинга попал вам "под горячую руку"…
      Вторая стадия - стадия обсуждения и планирования. Теперь эмоция или ее оттенок, которые появились на стадии зарождения, пытаются найти выход. Губернатор раздумывает, как бы "прижучить" зарвавшегося коммерсанта; обиженный начальник отдела размышляет, как можно заставить себя уважать; журналист думает, как отреагировать на оскорбление в магазине… То же - и в отношении косвенных воздействий: идет обсуждение нового законопроекта или постановления, планируется очередная стройка, готовится к принятию бюджет на следующий год… По-хорошему, вам бы стоило вмешаться именно на этой стадии, если вы знаете каким образом - поработать с депутатским корпусом, с опозданием, но все же поздравить обидчивого губернатора, уволить грубую продавщицу, побеседовать с начальником отдела… Но, как правило, если вы не обращаете внимания на "всю эту закулисную возню", вы узнаете о кризисе слишком поздно, когда процесс перейдет в третью стадию.
      Третья стадия - та, узнать о которой у вас больше всего шансов, поскольку происходит материализация исходной проблемы. Почему "исходной" - да потому, что это лишь первое звено в цепи ваших сложностей (причем еще самое безобидное): вышел новый закон; вас посетила первая комиссия; вы прочитали первую нелестную статью о себе; слегка уменьшился спрос; уволился кто-то из сотрудников. Пока что это еще не страшно, так как ни одна из первых трех стадий не оказывает значимого влияния на имидж вашей организации, - возникает лишь "головная боль" у вас лично и у вашего окружения.
      Стадия четвертая закономерно вытекает из третьей. Это стадия вашей первой реакции. Видов возможной реакции - множество; они располагаются в диапазоне от полного игнорирования происходящего до самых радикальных мер (например, если вы решите "заказать" того, кто, по вашему разумению, "за всем этим стоит"). Основная характеристика четвертой стадии - неизбежность, так как практически все, что бы вы сейчас ни сделали, повлияет на имидж вашей организации. Именно сейчас к нему добавляется оттенок нестабильности, сомнительности типа "а, прижало, засуетился!.." (или "теперь и до него добрались…", "и эта фирма оказалась ненадежной…" и т. п. - в зависимости от характера ваших действий или бездействия).
      Пятая стадия - вторичное воздействие. Это - одна или несколько проблем, порожденные событиями третьей и четвертой стадий. При этом новые проблемы могут прийти откуда угодно - скажем, от другого контролирующего органа, ознакомленного с итогами первой проверки вашей деятельности; от прессы, прослышавшей о ваших сложностях, или от ваших же сотрудников, раздувающих слух о том, что фирма "идет ко дну". Значительно расширяется круг лиц, задействованных в изменении вашего имиджа, проявляются и более масштабные явления - убытки, падение спроса на вашу продукцию, изменение отношений с властными структурами, неблагоприятный климат в коллективе или отток кадров.
      Стадия шестая - борьба. К этому моменту вы полностью осознали серьезность возникших проблем, тем более что их становится все больше и больше. Теперь вы мобилизуете на защиту своих интересов все ресурсы, привлекаете всевозможные силы, - друзей детства, с которыми не виделись несколько десятков лет, "прикормленных" чиновников, контакты в спецслужбах и криминальной среде… Эта стадия - наиболее напряженная; борьба идет с переменным успехом; не раз вам кажется, что уже удалось "задавить гадину", но опять всплывает что-то новое… Продолжительность стадии зависит от вашего личного упорства, объема связей и финансовых ресурсов; иногда она завершается за один-два месяца, а иногда может тянуться годами. С каждой неделей борьбы о ваших проблемах узнает все больший круг лиц, а ваш положительный имидж стремительно распадается на части…
      Седьмая стадия выражается одним словом - компромисс. Она наступает тогда, когда вы все-таки приходите к мысли, что пора "идти на попятный". К этому времени проблем у вас уже столько, что невооруженным глазом видно: дальнейшая борьба невозможна. Ресурсы на исходе, ваши нервы напряжены до предела - и вы начинаете "договариваться" и идете на определенные уступки: "откупаетесь" от чиновника, отказываетесь от одного из направлений своей деятельности, берете кого-то в долю… Зачастую вы делаете как раз то, чего от вас хотели добиться на самых первых стадиях, а иногда и гораздо больше… Это наносит по оставшемуся у вас зыбкому авторитету последний удар.
      Восьмая стадия - регресс. Ее содержание зависит от продолжительности борьбы и серьезности потерь, но результаты всегда весьма ощутимы. В худшем случае ваша организация самоликвидируется, а вам едва удается расплатиться с долгами; в лучшем - вам придется "свернуть" часть деятельности, сократить штаты и понести серьезные убытки. При любом раскладе особенно ощутим ущерб, нанесенный вашему имиджу, - вы становитесь "сомнительной личностью", к которой не испытывают доверия, и "подняться" в общественном мнении теперь весьма тяжело, а иногда и невозможно…

Автор: Ольшевский А. С.